BTS Podcast | Real Stories. Unfiltered.

Die stärksten Momente der zweiten Folge in kompakter Form, von Wichtig gegen Lärm über Kultur als Hard-Faktor bis zur Fehlmedikation und einem souveränen Europa.

Die wichtigsten Momente aus der zweiten Folge mit Nikolay Kolev, verantwortlich für Doctolib in Deutschland, gebündelt in einer kurzen Extra-Episode.
Nikolay teilt seine prägendsten Learnings, immer den Raum suchen, in dem man nicht der Schlaueste ist, das Wichtige und Dringende vom bloßen Lärm unterscheiden und Resilienz aufbauen, individuell wie kollektiv. Er erklärt, warum Kultur bei Doctolib ein Hard-Faktor ist, wer bei Performance glänzt, aber kein Alignment mit dem Playbook hat, ist weg, und warum man die Extrameile nie für eine Firma geht, sondern für die Menschen im Team.

Dann geht es um Doctolib heute, aus einem reinen Terminbuchungstool ist ein umfassender Gesundheitsbegleiter geworden, Terminierung macht nur noch zwei Prozent des Codes aus. Nikolay beschreibt das teure, überlastete deutsche System und eine Zahl, die hängen bleibt, zehnmal so viele Menschen sterben an Fehlmedikation wie im Straßenverkehr. Am Beispiel eines Sturzes zeigt er, wie ein KI-Sprechstundenassistent ausgerechnet die Menschlichkeit zurückbringt, weil die Ärztin wieder Augenkontakt halten kann statt zu dokumentieren.

Zum Schluss sein Plädoyer als brennender Europäer, für souveräne europäische Player in Schlüsselindustrien wie Gesundheit, für einen mündigen Umgang mit KI und gegen Überregulierung.
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Wie aus einem Kind, dessen erstes Wort Auto war, der CEO von Bentley wurde, warum er nach 29 Jahren Porsche noch einmal alles auf eine Karte setzte und weshalb Verantwortung erst dann zählt, wenn es gerade nicht läuft.

Zur Feier des Podcast-Revivals holen wir eine alte Lieblingsfolge zurück. Ab jetzt gibt es alle zwei Wochen ein Wiederhören.
Frank-Steffen Walliser ist seit gut vierzehn Monaten CEO und Chairman von Bentley Motors, einem 106 Jahre alten englischen Unternehmen, das vor über einem Jahrhundert selbst ein Startup war. Max ist ein bisschen starstruck, denn seine ersten Automotive-Videos hat er einst mit dieser Marke gedreht. Aufgenommen an einem besonderen Ort in München, dem Marks.

Am Anfang steht ein Kind, dessen erstes Wort tatsächlich Auto war, das jedem Fahrzeug hinterherguckte, jede Marke kannte und Autos in seine Schulhefte kritzelte. Über das technische Gymnasium und ein Maschinenbaustudium in Stuttgart kam er 1995 als Praktikant zu Porsche, mitten in der Krise, als es nur ein einziges Modell in Produktion gab. Aus dem Praktikum wurden 29 Jahre. Er erzählt seine Stationen, von der Wettbewerbsanalyse über den Job als Vorstandsassistent, den ihm eine Verdeckgeräusch-Analyse einbrachte, über den Motorsport bis zur Gesamtprojektleitung des 918 Spyder, den fast alle für unverkäuflich und technisch nicht machbar hielten.

Dann kam das Bentley-Angebot. Kein Fluchtgrund, denn er war rundum zufrieden, sondern die Lust auf die unternehmerische Aufgabe, eine Marke mit Tradition durch die Transformation zu führen, in einem zehnmal kleineren, agileren Team. Er hat sich ein Buch gekauft und die Historie Seite für Seite gelesen, seine Frau war sofort dabei, und wenige Monate später zogen beide nach England.

Es geht um Führung, und zwar in ungewöhnlicher Tiefe. Warum Verantwortung erst dann zählt, wenn es nicht läuft. Der Hauptsatz des Projektmanagements, wenn man nichts hört, läuft es nicht. People oder Prozesse zuerst, seine Antwort ist ein bewusstes fünfzig zu fünfzig. Warum er lieber jemanden einfängt als sofort Zäune zu bauen. Und die Erkenntnis, dass man als Führungskraft Tag und Nacht unter Beobachtung steht, Nahbarkeit kann man nicht spielen, also isst er in der Kantine und jeder darf sich an seinen Tisch setzen. Dazu die vielen Lehren aus dem Rennsport, No Excuses nach der karierten Flagge, Profis arbeiten nicht nachts, sie schlafen, und Klarheit in jeder Entscheidung.

Bei Bentley geht es ihm nicht um andere Kunden oder andere Autos, sondern um Wahrnehmung, die Marke aus dem Core heraus wachsen zu lassen, nicht einen neuen Core zu definieren. Sein größtes Learning, wie viel man aus der Unternehmensleitung heraus wirklich bewegen kann, und dass der schwerste Schritt immer das Anfangen ist. Sein Antrieb bleibt die Verantwortung für 4000 Mitarbeitende und die Freude, wenn ein Auto alle sagen lässt, das will ich haben. Ein zweiter Teil, dann ganz über Bentley und in England, ist schon versprochen.

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Der zweite Teil, diesmal über den Arbeitgeber, warum Terminbuchung nur noch zwei Prozent des Produkts ausmacht, weshalb Kultur ein Hard-Faktor ist und warum Europa eigene Player in seinen Schlüsselindustrien braucht.

Nikolay Kolev ist zum zweiten Mal zu Gast, eine Premiere, denn er hat noch nie einen Podcast zweimal gemacht. Seine erste Folge war eine der bestgehörten des Jahres. Er verantwortet Doctolib in Deutschland und sitzt im globalen Exec-Team, im fünften Jahr in diesem Projekt. Nach dem persönlichen Kennenlernen in Teil eins geht es diesmal tiefer in den Arbeitgeber und in die Zukunft.

Zum Einstieg der Schnelldurchlauf seiner Stationen, von den frühen Online-Payment-Jahren in London über Deloitte, wo er das Venture-Geschäft mit aufbaute, bis zum Europachef von WeWork, wo er Turnaround und IPO mitmanagte. Seine wichtigsten Learnings, immer den Raum suchen, in dem man nicht der Schlaueste ist, Wichtiges und Dringendes vom bloßen Lärm unterscheiden, und Resilienz, individuell wie kollektiv. Max und Nikolai sprechen offen über Fokus in einer Welt voller Grundrauschen, über das Handy als Zeitfresser und über die generationalen Prägungen, die man als Führungskraft erst erkennen und dann durchbrechen muss.

Ein großes Thema ist Kultur als Hard-Faktor. Bei Doctolib heißt das Playbook, wer bei Performance glänzt, aber kein Alignment mit der Kultur hat, ist weg. Dazu der schöne Gedanke, der Kompass wurde vor der Uhr erfunden, die Richtung zählt mehr als die Zeit. Und die Erkenntnis, dass man die Extrameile nie für eine Firma geht, sondern für die Menschen im Team, oft auch für sich selbst.

Dann Doctolib selbst. Aus einem reinen Terminbuchungstool ist ein umfassender Gesundheitsbegleiter geworden, Terminierung macht heute nur noch zwei Prozent des Codes aus. Praxisverwaltungssoftware, KI-Telefonassistent, KI-Sprechstundenassistent, der die Behandlung transkribiert und den Arztbrief vorschlägt. Nikolai erklärt das teure, ineffiziente deutsche System, in dem 75 Prozent keinen Termin bekommen und Ärzte drei Stunden täglich mit Bürokratie verbringen. Eine Zahl bleibt hängen, zehnmal so viele Menschen sterben an Fehlmedikation wie im Straßenverkehr, rund 22.000 gegenüber 2.000. Am Beispiel von Max' eigenem Sturz die Treppe hinunter zeigt er, wie KI ausgerechnet die Menschlichkeit zurückbringt, weil der Arzt wieder Augenkontakt halten kann statt zu dokumentieren.

Zum Schluss geht es um Europa. Nikolai ist ein brennender Europäer und plädiert leidenschaftlich für souveräne europäische Player in Schlüsselindustrien wie Gesundheit, für einen mündigen Umgang mit KI und gegen Überregulierung. Sein prägendster Ratschlag, von einem holländischen Mentor, der Fast Track liegt nicht auf der Autobahn, sondern beim schmutzigsten Fenster, das keiner putzen will, sei ein Problem Solver und eine Finish-Line-Person. Ein dritter Teil ist schon versprochen.
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Die stärksten Momente der Folge in kompakter Form, vom Family Spirit über Zuhause bei Freunden bis zur Evolution im Umgang mit Krisen.

Die wichtigsten Momente aus der Folge mit Frank Marrenbach, geschäftsführender Gesellschafter der Althoff Hotels, gebündelt in einer kurzen Extra-Episode.
Frank erzählt, warum ihn Familienunternehmen ein Leben lang faszinierten, von Taittinger über Oetker bis Althoff, und was diesen Unternehmertypus ausmacht, gegroundet, selbstbewusst, aber zurückgenommen. Er spricht über den Glauben an die Beeinflussbarkeit der Zukunft, heute baust du am Morgen, und über das Lebensglück, mit seiner Frau Silke einen Partner an der Seite zu haben, der ihm den Rücken freihält.

Dann geht es um den Kern von Hospitality, Haltung allein reicht nicht, es braucht auch ein System. Am Beispiel des Gästeversprechens Zuhause bei Freunden erklärt er, wie aus Seele und Struktur wirkliche Gastfreundschaft entsteht, warum Hotels soziale Orte sind und warum gutes Essen und Spitzengastronomie dazugehören.

Zum Schluss teilt Frank seine persönlichste Erkenntnis aus den Pandemiejahren, eine Evolution im Umgang mit der Belastung anderer, sich nicht über die eigene Position zu stellen, nicht zu relativieren, sondern sich an das eigene Gefühl zu erinnern und zu fragen, wie man jemandem wirklich zur Seite stehen kann.
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Wie ein Junge mit der Liste der besten Hotels im Portemonnaie zum Chef von 18 Häusern wurde, warum man als Gastgeber nie sagen darf was man nicht meint und weshalb das Diktat des Mittelmaßes die eigentliche Gefahr ist.

Frank Marrenbach ist geschäftsführender Gesellschafter der Althoff Hotels, ein Unternehmen mit drei Marken, 18 Hotels in vier Ländern und rund 2000 Mitstreiterinnen und Mitstreitern, deren Mission es ist, wunderbare Orte der Gastfreundschaft zu schaffen und Gäste zum Träumen zu bringen.

Frank hat eine klassische Ausbildung zum Hotelkaufmann gemacht, später Bachelor und MBA, fühlt sich aber bis heute als Hotelier und nicht als CEO. Sein ganzes Leben galt Familienunternehmen, den Taittingers, der Familie Oetker und dem Brenners Park Hotel, das er lange führte. 2019 lud ihn Thomas Althoff ein, Partner zu werden. Ein Ritterschlag, der sich sofort als Auftrag anfühlte, denn er begann im März 2020, mitten in der Pandemie, dem denkbar härtesten Moment für die Branche.

Es geht um den Ursprung. Mitte der Achtziger hatte Frank keine Ahnung, was er machen sollte, spielte viel Fußball, und sein Vater riet ihm zur Dienstleistung. Zwischen Hotel und Bank entschied er sich naiv und emotional für die Hotelhalle, weil sie ihm moderner schien als der Kassenbereich. Ihn faszinierten die Eleganz, die sozialen Orte, die Ästhetik. Früh war ihm klar, er will Hoteldirektor werden. Er schnitt sich die jährliche Liste der besten Hotels der Welt aus einer Finanzpublikation aus, faltete sie klein und trug sie im Portemonnaie mit sich, London, Paris, Baden-Baden, er hat gezielt danach gearbeitet.

Sein Vater gab ihm die 4M-Formel mit, man muss Menschen mögen, man muss nicht rechnen können. Und die Erkenntnis, dass man Menschen annehmen muss, weil sie verschieden sind. Frank spricht über Führung als höchst belohnende Aufgabe, über das ständige Ringen mit dem eigenen Ego und darüber, dass er sich nie über seine hierarchische Position definieren möchte. Ein schöner Gedanke, den er mitbringt, ich bin mein Leben lang Berufsanfänger.

Im Kern geht es um die Seele. Max erzählt von einem Erlebnis im Orania Berlin, wo ihn am nächsten Morgen eine fremde Person mit Namen ansprach, und Frank ordnet ein, warum Haltung allein nicht reicht, sondern auch ein System braucht. Sein Leitsatz zieht sich durch, als Gastgeber kannst du nicht immer sagen was du meinst, aber du darfst nie sagen was du nicht meinst, sonst höhlt es dich aus und du wirst zum freundlichen Phrasendrescher. Dazu die Wertschätzung des unsichtbaren Maschinenraums, des Stewardings, und der Gedanke, dass er selbst für den Gast der unwichtigste Teil des Unternehmens ist.

Zum Schluss wird es persönlich. Frank spricht über die existenzielle Krise der Pandemiejahre als prägendste Zeit, über Selfcare und finanzielle Vorsorge, und über eine Evolution in seinem Umgang mit der Belastung anderer, nicht mehr relativieren, sondern sich an das eigene Gefühl erinnern und fragen, was man gemeinsam tun kann. Er verteidigt leidenschaftlich die Spitzengastronomie gegen das Gerede von ihrem Tod, warnt vor dem Diktat des Mittelmaßes und schließt mit seinem Ratschlag, die beste Zeit ist immer jetzt.
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